近几年，在教育公平的呼吁下，在区域调整以及促进教育均衡优质发展的浪潮中，各地争相对不同类型的学习进行了重整与合并，于是一批批“合并学校”破土而出，新东风西路小学就是该变革的产物。合并型学校大致可以分为几种类型：强强联合型、强弱联合型、弱弱联合型。东风西路小学属于强弱联合型，分别于省一级、市一级、区一级三所学校合并而成。不管学校合并为那种模式，合并学校并非简单的加法运算。行与否已成不争事实，而利与弊、好与坏则是合并学校急需解决之命题。
一、 学校文化的重塑是合并学校的高层目标
学校合并是教育改革的新产物，是创新，是机遇，更是挑战。学校合并无可避免地要度过艰难的磨合期。外部格局以行政命令的方式被打破，而内部、深层格局等待着重新的建立。新学校要重新洗牌。办学理念、教学理念、管理模式、制度文化、校园文化将进一步重构。只有将以上几者重新建立，学校方能从形式上的统一，走向真正意义上的融合。
对于新生事物，原有的经验与方法总让人有束手无策之感。正如台湾著名企业家郭台铭所说：“如果看问题都和别人一样，看报纸就好了。”校长的作用就是在旧有文化中去培育新的文化。校长作为一校之长，就需要透过现象看本质，抓住新形势下事物的根本点，推动学校的建设与发展。然，合并学校建设与发展的灵魂是什么呢？对于一个新生事物，应该有诸多的“当务之急”。什么是急中之急呢？高度决定影响力。校长应当有深遂的眼光，站在未来的时空，理性思考问题。否则只会“欲速则不达”。在几轮校级领导“头脑风暴”之下，达成共识，学校的发展应高瞻远瞩。所有的“当务之急”理应在“学校文化”重构的视野下，理应为“学校文化”的重构而服务。换言之，“校园文化”的重建是合并型学校在建设过程中的关键，他是种像钉子一样坚硬的“柔软”的东西，所有的举措都应该是这一“学校文化”视野下的实践诠释。

二、学校文化重塑的优劣势分析
从管理学的角度分析，要对组织进行规划，首先得对组织进行SWTO分析，分析组织的优势、劣势、关键点、突破点，抓住新环境下，组织的发展的机遇，提前预防组织可能产生的危机。因此，合并之初，首要的问题就是要摸家底，进行SWTO分析。
台湾企业家郭台铭曾说：“鸿海的组织目标就是三合：集合、整合、融合的过程。”同理，新合并学校也是一个集合、整合、融合的过程。同理，新东风西也是一个集合、整合、融合的发展过程。学校通过多次的校级会议，整合人力、物力资源，了解各校区在精神文化、制度文化、行为文化上存在的差异，采用自上而下的方式，从教育理念、人事、管理、制度建设等方面进行统一。
1﹒优势分析
提供取长补短的外部环境，是一场海纳百川的教育理念大碰撞。教师群体具有其封闭性与隐固性。合并学校打破了旧有框架，为教育理念的革新提供了大舞台，可以深入内部，实现思想大解放。从行政管理的角度，给予了领导者选择权。然而，领导者还要注意太统一，会扼杀个性，任其“百家争鸣”又会失去方向。这也给学校文化的建设提出了新难题。学校进行了办学理念、育人目标等大方向的指导，操作层面的行为，则通过日常的教学去甄别与筛选。
人才多元化，优势资源增强。这是合并学校的第二大好处。原学校各有优势资源，取长补短，进一步完善了“多元、自主、发展”的办学理念。
2﹒劣势分析
教育理念的迷茫导致教学行为的失范。原来框架的打破，路向何方？是许多教师发出的迷茫。体现在行为层面就是处理问题的畏首畏尾。
制度、管理的不统一，导致教学行为的无所适从。各校有自己的制度文化，新的制度还不明朗。明何时何地找何人做何事？教师们工作方向不明确，举棋不定之举时有发生。
马赛克现象异常明显，导致教师貌合神离。体现为大量的“沉默式”不认同。而这些必将影响学校的长期发展。
三、学校文化重塑“三步曲”
关于学校文化的论述可谓汗牛充栋。学校文化有狭义与广义之分，学校将文化建设落脚于狭义范围。狭义的学校文化是指在学校发展过程中逐渐形成的组织成员共享的基本假设和信念以及稳定的生存方式，它们表现为学校组织成员共同遵守的价值体系和行为模式。作为一种生存方式的学校文化，体现在学校师生的日常生活之中，并因为其日常性而对生活其中的人们具有给定性和非反思性。学校文化对师生的思维方式与行为方式具有巨大的约束力，而这种约束力常常是以潜在的无形的方式存在着。
学校文化是包含着学校精神文化、制度文化、组织文化、行为文化等在内的学校意识和经验体系，是学校积累和建构起来的师生共同的世界观，思维方式和行为方式。文化中的核心因子是真正影响行为的——价值观。学校设立了学校文化建设的“三步曲”。
第一步，教师统一办公——实现形式上的统一。通过校区合作，打破坚冰；第二步，科组教师真正融合——合并的初级任务。教师的融合从两个维度进行，科组与校区。教师在校区间是可流动的，科组则是以专业技术为纽带的牢固的群体。因此，科组教师打破校区观念，真正融合在一起，才完成了合校的初级任务；第三步，核心价值观达成共识——合并学校的高层目标。这也是学校文化建设的核心因素。这些核心价值观具有高渗透性，体现在教师们的日常教学行为中。表现在办学理念、办学策略、学生观、教师观、管理理念诸多层面。
四、学校文化重塑之“关键”
众所周知，没有师生的参与，就没有真正意义上的学校文化，学校文化不是强制的结果，而是自发自为自然的结果。然而，对于合校初期，文化的构建重在引导。
抓住问题的关键点是解决问题的通用法则。现代学校文化建设是教育改革与发展提出的新任务，其价值在于实现学校高层次的建设。文化建设包括理念文化建设与具体文化建设。理念文化包括学校的办学思想、办学价值观、办学精神、学校成员的发展观和高素质标准、校训、校风、教风、学风、办学目标等；具体文化建设包括教师文化、学生文化、课程文化、网络文化、制度文化、物质文化。因此，在学校文化重塑过程中，面对繁纷复杂的事务，学校领导抓住事物的关键点，从精神——制度——行为层面，自上而下解决问题。
（一）重树教育理念，打造精神文化
教育理念的引导是核心。教育理念是一个学校文化的精神和灵魂，是校长从宏观视野对学校发展所作的理性思考。
苏霍姆林斯基说：“校长对学校的领导，首先是教育思想的领导、业务上的指导，其次才是行政管理”。由此可见，学校合并校长一定要站在时代的前沿，研究分析学校的实际情况，确定学校近期和长远的发展目标，设计发展规划，在抓好常规管理的基础上，把办学思想贯穿于学校日常的管理工作，用先进的教育观念去影响、带动教师并转化教师的行为，统一认识，合力齐心，形成办学的积极性和自觉性，这是管理成功的首要前提。
现代学校文化建设不仅是学校建设的重要组成部分，也是学校深层次、高品位的建设，它不仅涉及人的表意行为，同时也从价值观的层面引导人、塑造人、使人学会正确处理自我、与他人、与自然、与民族、与国家的关系，从而学会怎样做人。
行动即行为的改变。文化是依附在行为之上的，学校文化的诊断要以行为为依据，学校文化的改造也要以行为的改变为依托。因此，东风西路小学坚持大校推动的模式，重新向教师们解读了学校的发展规划、办学理念、办学策略、育人目标等。通过精神层面的引领，改变教师们的日常教学行为。
（二）统一制度文化，明确办学方向
学校制度建设的成效，在很大程度上决定学校文化发展的方向和整体风貌。制度建设是推动学校改革的发动机，是学校整体变革的决定性力量，是学校文化发展的必取之径。原有的学校文化也会以各种方式影响、制约着学校制度的变革和调整。但在两者关系中，学校制度应该处于主导和主动的地位，是真正推动学校整体变革的发动机，是学校文化发展的“风向标”。
一所品牌学校，只有以制度文化确定下来的观念才能对学校发展具有长远和稳定的作用，才能在潜移默化中创设素质教育的环境。为此，学校修改完各项规章制度，把“精细管理、用心工作、零缺陷服务”的意识置于首位，让学校制度文化建设不仅是各项活动和全体师生员工行为规范的基本依据，同时也是学校办学理念转化为全校师生员工共同行动的过程。
（三）打造一种亲和力的管理文化
专制管理制度下的学校都只可能有宣称的文化，而不会有真正的文化。实施民主管理是确保教师和学生真实参与学校文化建设的前提，民主管理制度下，学校不仅会有文化，而且学校文化才能成为一种力，文化力。合并初期，对于弱势学校的老师而言，内心缺乏安全感，缺少归属感。只有打造一种具有亲和力的管理文化，才能更好地消除教师的心理障碍。
合校之初，各种矛盾凸现，“校区”观念十分明显，来自不同校区的师生“貌合神离”，教师文化的马赛克现象异常明显。因此，学校首先要打破教师间的坚冰，培养教师们的团体精神，消除校区观念的隐性壁垒，以活动为牵动，打造一种具有亲和力的管理文化，营造一份“家”的感觉。
1﹒目标导向式的工会活动
加骤教师间的融合，工会是推动力，更是润滑剂。活动是形式、是依托、更是必由之径。团体精神的打造是手段、是目标。因此，在合并初期，除了正常的学科教研活动外，加速教师间的融合就必须依仗目标导向式的工会活动，工会活动的目标应直指教师团队精神的培养。
开展团体心理辅导活动。通过团体心理辅导活动，让老师们迅速认识，打破坚冰。让教师们意识到及时沟通、互相信任、团结合作、勇于拼博的团体对于个人发展的意义，继而以积极的态度，昂扬的斗志投入到学校的各项工作之中。
开展定期的目标导向式的工会活动。科组是一个稳定的内部组织。工会活动以年部为单位，与科组纵横交错，以活动的形式，推动年部、各校区教职工之间的融合。这种人文关怀式的活动，即使教师倍感温暖，也督促教师要劳逸结合，并以活动的形式推动团队间的合作。
2﹒重塑管理模式。
突破从教师到校长的线性的管理模式。在权力结构上强调权力分享和突显教师作为领导角色的作用，形成一种横向与互动的非线性网络，激发各成员间的互动及良性竞争，也促使学校内部矛盾化成浓厚的合作氛围。此外，调整管理流程，所有的副校长重心下移，改“金字塔管理”为“扃平化管理”，按照“校长室领导、副校长指导、行政教育咨询、教师民主参与”的模式，构建“两级管理、校为主体、重心下移”的管理模式，把行政沉下去“身体力行”与静下来“坐而论道”相结合。
（四）打造“学习共同体”视野下的科组文化
教师是学校教育的真正组织者和实施者，是营造学校文化的主力军，对学校文化的形成发挥着非常重要的作用。“学习型教师团队建设的策略研究”是原东风西路小学的统领性课题。要合校后，学校更加强调“学习共同体”视野下的科组文化建设。培养教师“学习共同体”意识，提高教师的团队学习力。引导教师学会在教育教学中“举一反三”。
针对合校的实际，以教师的动态发展为基础，以教师专业发展为目标，以学习为途径，推动教师专业发展从外控走向自控，打造出一支支有凝聚力、向心力的学习型科组。
在探讨中，科组推出了“学习共同体”视野下的科组建设模式。即，科组自我诊断——发展定位；构建一种意识——学习共同体；打造一种精神——“亮剑”精神；树立一个目标——品牌学科；营造一种氛围——同伴互助；培养一种习惯——学思结合；走出一条模式——科研推动式。该模式从精神层面（团队意识、共同愿景、自主性）——制度层面（科组建设模式）——行为层面（教研氛围、反思习惯）等不同维度共建科组合力，推动科组文化建设。
总之，“合并型”学校定应坚持文化先行的理念，以无形文化盘活有形资产，因为，只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键是文化先行，这是海尔总裁张瑞敏感的一个经典思想。同理，文化就是一所学校的“精、气、神”，像一只无形之手，其巨大的推动力、生命力，在学校打造的过程中起到“润物细无声”的独有魅力。
引语：如何发挥名校的辐射作用，把优质资源功效扩大，使资源效应、品牌效应和质量效应辐射到更多的学校，在优势互补中实现“1+1+1+1﹥4”，“要让孩子们上好学，办好人民满意的教育”这一目标，离不开“天时”“地利”与“人和”。

“合并型学校” 文化重塑 东风西路小学